In de tweede week begonnen de echte problemen. Een van hun grootste leveranciers, de drukkerij waar ik al jaren mee samenwerkte, belde hen op over een achterstallige betaling. Thaddius reageerde kennelijk defensief en onvriendelijk, en suggereerde dat ze meer geduld moesten hebben.
Jameson, de eigenaar, belde me die middag.
« Cordelia, ik weet niet wat daar aan de hand is, maar zo worden we niet behandeld. Als ze zo willen blijven werken, moeten we onze relatie misschien heroverwegen. »
Ik heb mijn professionele grenzen bewaakt.
« Het lijkt me dat je dit rechtstreeks met hen moet bespreken, Jameson. Ik bemoei me niet meer met hun zaken. »
Maar ik heb natuurlijk ook vermeld dat mijn nieuwe bedrijf op zoek was naar een betrouwbare partner voor drukwerk, en ik heb hem gevraagd of hij openstond voor een gesprek over een mogelijke samenwerking.
Dit is waar mensen soms verkeerd begrijpen wat er daarna gebeurde. Ik heb Thaddius’ bedrijf geen schade berokkend. Ik heb zijn klanten niet afgesnoept en zijn bedrijf niet beledigd. Ik ben in mijn nieuwe rol gewoon doorgegaan met het opbouwen van relaties, zoals ik altijd al had gedaan: door competent, consistent en oprecht ondersteunend te zijn.
Toen Janet Peton haar ontevredenheid uitte over het gebrek aan communicatie van haar huidige marketingbureau, luisterde ik aandachtig. Toen ze vroeg of mijn nieuwe bedrijf bereid was haar account te bespreken, antwoordde ik dat we dat graag zouden doen. Toen de CEO van Morrison Tech belde om me te feliciteren met mijn nieuwe onderneming en informeerde naar onze mogelijkheden, was ik openhartig over wat we hem konden bieden.
Drie weken nadat ik bij Thaddius was vertrokken, hadden Elena en ik afspraken gemaakt met vier van zijn voormalige klanten. Niet dat ik ze had weggekaapt, maar omdat ze zelf contact met ons hadden opgenomen, steeds meer teleurgesteld over de kwaliteit van de dienstverlening.
Het mooie van oprechte relaties is dat mensen zich herinneren hoe ze zich in jouw gezelschap voelden. Wanneer ze slecht behandeld worden door een dienstverlener, denken ze vanzelfsprekend aan degene die altijd onberispelijke service leverde. Dit gaat niet over het saboteren van je bedrijf of oneerlijke concurrentie. Het is gewoon menselijk gedrag.
Aan het eind van mijn eerste maand bij Voss Associates hadden we drie grote nieuwe contracten getekend. Deze waren met bedrijven waar ik eerder mee had samengewerkt, bedrijven die gefrustreerd waren omdat hun huidige marketingbureau niet het serviceniveau kon leveren dat ze gewend waren.
Het keerpunt kwam toen Morrison Tech van provider wisselde. De CEO belde Thaddius persoonlijk op om uit te leggen dat ze hun account overdroegen naar een bedrijf dat hun behoeften beter begreep. Thaddius reageerde vijandig en beschuldigde Morrison ervan beïnvloed te worden door een voormalige medewerker.
Morrison belde me die middag lachend op.
“Cordelia, deze man heeft zojuist bevestigd dat we de juiste beslissing hebben genomen. Hij heeft tien minuten lang tegen me geschreeuwd over loyaliteit van werknemers en concurrentieethiek, maar hij kon geen enkele vraag beantwoorden over onze werkelijke behoeften. Het is alsof hij nooit heeft begrepen wat we doen of waarom we zijn bedrijf in eerste instantie hebben ingehuurd.”
Toen begreep ik pas wat er werkelijk aan de hand was. Hij was me niet alleen als werknemer kwijtgeraakt. Hij was de persoon kwijtgeraakt die de kloof overbrugde tussen zijn ego en de realiteit van het runnen van een bedrijf. Zonder mij als brugfiguur werden klanten ongefilterd blootgesteld aan zijn incompetentie.
De verhalen bereikten me via mijn contacten in de branche. Hoe Thaddius een belangrijke presentatie was vergeten en had geprobeerd te improviseren met verouderde gegevens. Hoe hij resultaten had beloofd die zijn team nooit kon waarmaken, vanwege onvoldoende klantrelaties om de benodigde informatie te verzamelen. Hoe hij een crisissituatie rampzalig had aangepakt, terwijl ik die met een paar telefoontjes had kunnen oplossen.
Elke misstap maakte mijn voormalige klanten des te dankbaarder voor de service die Elena en ik nu leverden. Elke interactie met Thaddius herinnerde hen eraan waarom ze de samenwerking met zijn bedrijf zo hadden gewaardeerd, ook al was ik het die, discreet, ervoor zorgde dat alles soepel verliep.
Zes weken nadat ik vertrokken was, kwam ik een van mijn voormalige collega’s tegen in een café. Ze zag er uitgeput uit.
« Cordelia, het is een chaos daar, » zei ze. « Thaddius blijft maar zeggen dat we moeten overnemen wat jij vroeger deed, maar niemand van ons weet hoe. De helft van de leveranciers reageert niet op onze berichten. Klanten vragen steeds waar je bent gebleven, en Thaddius blijft maar zeggen dat we een oplossing moeten vinden, want de zaken moeten doorgaan. »
Ik voelde oprecht medeleven voor haar en voor de anderen die de gevolgen van haar wanbeheer ondervonden. Het waren goede mensen, gevangen in een uitzichtloze situatie.
‘Bent u op zoek naar andere mogelijkheden?’ vroeg ik.
« Iedereen is dat, » zei ze. « Maar Thaddius begon te dreigen met concurrentiebedingen en juridische stappen als er nog iemand vertrekt. »
Toen besefte ik dat hij echt in paniek was. Nutteloze juridische dreigementen zijn het laatste redmiddel van incompetente leiders wanneer ze zich realiseren dat ze de controle over een situatie kwijt zijn die ze nooit echt begrepen hebben.
Elena en ik begonnen telefoontjes te krijgen van getalenteerde mensen bij haar bedrijf. Niet dat ik ze rekruteerde, maar omdat ons groeiende succes en de positieve werksfeer zich via internet hadden verspreid. Als je je gevangen voelt in een bedrijf dat het moeilijk heeft, word je vanzelfsprekend aangetrokken tot kansen die stabiel en lonend lijken.
De maand daarop namen we drie van zijn voormalige medewerkers in dienst. Ze respecteerden allemaal de opzegtermijn. Ze waren allemaal vrijgesteld van eventuele contractuele beperkingen en stonden te popelen om te werken in een omgeving waar hun vaardigheden gewaardeerd en niet genegeerd zouden worden.
Elke nieuwe aanwerving heeft ons een beter institutioneel inzicht gegeven in de problematische accounts binnen het voormalige bedrijf. Het ging hierbij niet om vertrouwelijke gegevens of bedrijfsgeheimen, maar om algemene branchekennis en professionele expertise die deze personen in de loop der jaren hebben opgebouwd.
De laatste dominosteen viel toen Peton Industries besloot van reclamebureau te wisselen. Janet belde me persoonlijk op om hun beslissing uit te leggen.
« Cordelia, we proberen nu al twee maanden samen te werken met je voormalige bedrijf, maar het voelt alsof we met vreemden werken. Niemand begrijpt ons bedrijf of ons verhaal. Elk gesprek is een nieuw begin. We betalen de hoofdprijs voor een amateuristisch resultaat. »
Toen Elena en ik het Peton-contract binnenhaalden, werden we het snelstgroeiende marketingbureau van de stad. In drie maanden tijd groeiden we van een klein, onafhankelijk bedrijfje uit tot een belangrijke speler op de lokale markt. Allemaal omdat Thaddius Morris dacht dat ik wel op mijn plek gezet zou worden als mijn salaris werd verlaagd.
De laatste keer dat ik hem zag was op een netwerkevenement, ongeveer vier maanden nadat ik bij zijn bedrijf was vertrokken. Hij zag er vreselijk uit: gestrest, uitgeput en defensief. Toen hij me aan de andere kant van de zaal zag, probeerde hij zelfs naar me toe te komen en een praatje te maken.
« Cordelia, » zei hij, « we moeten praten. »
Ik was beleefd maar vastberaden.
“Ik denk niet dat er iets is om te bespreken.”
‘Je hebt mijn zaak geruïneerd,’ zei hij zo luid dat mensen in de buurt zich omdraaiden om te luisteren.
Ik keek hem strak aan.
“Ik heb niets verpest. Ik ben gewoon gestopt met alles te repareren.”
Dat was het moment waarop hij het volledig begreep. Ik kon het aan zijn gezichtsuitdrukking zien. Acht jaar lang had hij een bedrijf geleid waar zijn belangrijkste bijdrage was dat hij me niet in de weg liep, terwijl ik de boel draaiende hield. Toen hij me eruit zette, verloor hij de enige persoon die zijn incompetentie voor zijn klanten verborgen had gehouden. Hij verloor zijn bedrijf niet omdat ik het saboteerde. Hij verloor het omdat hij het in de eerste plaats nooit echt had geleid.
De ruimte om ons heen was stil geworden. Anderen in onze branche luisterden naar een gesprek dat perfect illustreerde waarom sommige bedrijven floreren terwijl andere ten onder gaan. Het had niets te maken met wraak of interne conflicten. Het ging erom te erkennen dat blijvend succes voortkomt uit echte competentie en authentieke relaties, niet uit titels, ego en illusies van autoriteit.
Ik verontschuldigde me beleefd en keerde terug naar Elena’s gesprek met een potentiële nieuwe klant.
Zes maanden later hoorde ik via contacten in de branche dat Thaddius gedwongen was geweest om de restanten van zijn bedrijf aan een grotere onderneming te verkopen. De merknaam verdween volledig. De nalatenschap van zijn vader, die hij in decennia had opgebouwd, was voorgoed verdwenen.
Maar dit is het deel van dit verhaal dat de meeste mensen verkeerd begrijpen. Ik was nooit van plan Thaddius Morse of zijn bedrijf te vernietigen. Ik heb nooit een uitgebreid wraakplan bedacht. Ik weigerde simpelweg om iemand te blijven steunen die me als wegwerpbaar beschouwde, terwijl hij volledig afhankelijk was van mijn werk om zijn reputatie hoog te houden.
De meest verwoestende wraak is niet wat je iemand aandoet. Het is wat er gebeurt als je uiteindelijk stopt met alles voor die persoon te doen.
Vandaag, twee jaar later, runnen Elena en ik het meest succesvolle marketingadviesbureau in drie staten. We hebben 47 medewerkers, kantoren in twee steden en een klantenbestand dat bijna zes maanden per jaar meegaat. Forbes heeft ons uitgelicht in een artikel over door vrouwen geleide bedrijven die hun sector transformeren. Het lokale zakenblad heeft me zelfs uitgeroepen tot ondernemer van het jaar.
Maar dat is niet de wending die ik wil delen. De echte wending is wat er met Thaddius gebeurde nadat zijn bedrijf failliet ging en hoe dat leidde tot het meest onverwachte telefoontje dat ik ooit heb ontvangen.
Weet je nog dat ik vertelde dat hij gedwongen was om de restanten van zijn bedrijf te verkopen? Wat ik toen nog niet wist, was wie het uiteindelijk gekocht had? Het bleek gekocht te zijn door Meridian Holdings, een van die enorme investeringsgroepen die failliete bedrijven opkopen, de activa eruit halen en ze vervolgens doorverkopen of helemaal sluiten.
Thaddius ging er met net genoeg geld vandoor om zijn schulden af te lossen en misschien nog zes maanden te overleven. Niet bepaald het comfortabele pensioen dat hij zich waarschijnlijk had voorgesteld toen hij het bedrijf van zijn vader erfde.
Bijna een jaar lang hoorde ik niets meer van hem. Zo nu en dan vertelde iemand dat ze hem op netwerkevenementen hadden gezien, in een poging zijn imago op te poetsen, maar niemand nam hem meer serieus. In onze branche verspreiden geruchten zich snel, en iedereen wist al wat er werkelijk met zijn bedrijf was gebeurd.
Ongeveer acht maanden geleden gebeurde er iets ongewoons. Ik begon telefoontjes te ontvangen van headhunters die informatie wilden over de carrière van Thaddius Morse. Blijkbaar solliciteerde hij naar managementfuncties bij verschillende bedrijven, en zijn cv suggereerde dat hij een visionair leider was geweest die een bloeiend bureau had opgebouwd voordat hij nieuwe uitdagingen aanging.
Ik ben altijd eerlijk geweest tegenover deze recruiters. Ik heb ze uitgelegd dat Thaddius, hoewel hij formeel eigenaar van een bedrijf was, niet echt betrokken was bij de dagelijkse gang van zaken of de klantrelaties. Ik heb hem nooit persoonlijk beledigd, maar ik heb hem ook niet geholpen een geïdealiseerd beeld van zijn capaciteiten te schetsen.
De meeste van deze gesprekken eindigden ermee dat de recruiter hen bedankte, waarna hij of zij verderging met andere kandidaten.
Maar drie maanden geleden kreeg ik een telefoontje dat me compleet verbijsterde.
« Mevrouw Haynes, u spreekt met Patricia Williams van Blackstone Associates. Wij zijn een wervingsbureau voor topfuncties en hopen dat u ons kunt helpen met een nogal ongebruikelijke situatie. »
Blackstone Associates is een van de meest gerenommeerde wervingsbureaus voor topmanagers in het land. Ze plaatsen CEO’s en senior executives bij Fortune 500-bedrijven. Ik had geen idee waarom ze contact met me opnamen.
« We hebben van een klant de opdracht gekregen om een marketingdirecteur te vinden, » vervolgde Patricia. « Dit is een sleutelpositie met aanzienlijke verantwoordelijkheden en een goed salaris. Op basis van ons onderzoek denken we dat u de ideale kandidaat bent. »
Ik voelde me gevleid, maar ook verbijsterd.
« Ik waardeer het aanbod, maar ik ben zeer tevreden met mijn huidige baan. Ik ben partner in mijn eigen bedrijf. »
‘We begrijpen het,’ antwoordde ze. ‘We respecteren uw prestaties, maar deze kans is uitzonderlijk. Onze klant is op zoek naar iemand met uw unieke combinatie van sociale vaardigheden en operationele expertise. Het jaarlijkse salaris begint bij $400.000 en omvat aandelenopties en bonussen.’
Dit trok zeker mijn aandacht. Niet omdat ik Elena of ons bedrijf wilde verlaten, maar omdat zo’n aanbod aantoonde dat ze serieus op zoek waren naar een uitzonderlijk persoon.
‘Kunt u mij vertellen wie de klant is?’ vroeg ik.
« Daar wordt het ingewikkeld, » zei ze. « De functie is binnen Meridian Holdings, specifiek om toezicht te houden op de marketingactiviteiten van hun recent overgenomen bedrijven. Ze zoeken iemand die in staat is om klantrelaties te herstellen en de bedrijfsvoering te herstructureren van bedrijven die te lijden hebben gehad onder wanbeheer. »
Ik liet de telefoon bijna vallen. Meridian Holdings, het bedrijf dat het bedrijf van Thaddius had overgenomen.
« Ik weet niet zeker of deze rol wel bij me past, » zei ik voorzichtig.
« Mevrouw Haynes, ik raad u ten zeerste aan om in ieder geval een gesprek met hen te overwegen. Ze zijn bereid u aanzienlijke autonomie en middelen te bieden, en eerlijk gezegd hebben ze u specifiek bij naam gevraagd na uw werk en reputatie te hebben beoordeeld. »
Die avond besprak ik alles met Elena. De hele situatie leek me onwerkelijk.
‘Ze willen dat je bedrijven redt die geruïneerd zijn door incompetent management,’ zei Elena. ‘Het is een spannende functie. Je zou hetzelfde werk doen als voor Thaddius, maar dan voor meerdere organisaties, met echte erkenning en een salaris dat recht doet aan je prestaties. En wat betreft het werken voor het bedrijf dat zijn firma heeft overgenomen, waarom stoort je dat?’
‘Dat is vreemd,’ gaf ik toe. ‘Cordelia, jij hebt haar bedrijf niet failliet laten gaan. Je bent alleen gestopt met het voorkomen van een ineenstorting. Als Meridian Holdings beseft dat ze iemand zoals jij nodig hebben om soortgelijke problemen op te lossen, is dat een compliment voor je expertise.’
Ik besloot de vergadering bij te wonen, voornamelijk uit nieuwsgierigheid. De kantoren van Meridian Holdings waren gevestigd in een wolkenkrabber in het centrum, met een adembenemend uitzicht over de hele stad. Patricia Williams begroette me in de lobby en begeleidde me naar de 42e verdieping, waar ik David Chen ontmoette, de regionale directeur verantwoordelijk voor recente overnames.
David was heel anders dan ik had verwacht. Een man van in de veertig, kalm en zeer deskundig op het gebied van organisatiestructuren. Hij had zich duidelijk verdiept in mijn achtergrond en de situatie bij het bedrijf van Thaddius.
« Cordelia, bedankt voor je komst. Ik wil je heel open en eerlijk vertellen waarom we in jou geïnteresseerd zijn. »
Hij haalde een grote map tevoorschijn en legde die op de vergadertafel tussen ons in.
“De afgelopen 18 maanden heeft Meridian zeven mkb-bedrijven in verschillende sectoren overgenomen. Alle zeven bedrijven verkeerden in moeilijkheden op het moment van de overname en kampten met dezelfde onderliggende problemen: bekwame werknemers werden ondergewaardeerd door egocentrisch management, sterke klantrelaties werden genegeerd of slecht beheerd, en operationele expertise werd naar de achtergrond verdrongen ten gunste van oppervlakkig leiderschap.”
Hij opende het dossier en onthulde gedetailleerde analyses van elke acquisitie.
“Elke keer bleek dat de werkelijke waarde van de bedrijven schuilde in de relaties en vaardigheden van de medewerkers op middenniveau, die nooit voldoende steun of compensatie hadden gekregen. Toen we probeerden deze bedrijven te herstructureren met behulp van traditionele managementstrategieën, lukte het ons niet om het klantvertrouwen en de operationele stabiliteit te herstellen die hen aanvankelijk succesvol hadden gemaakt.”
Ik kon al zien waar dit gesprek naartoe ging.
« U wilt dat ik u help bij het identificeren en behouden van de mensen die deze bedrijven daadwerkelijk succesvol hebben gemaakt. »
« Precies. Maar daarnaast willen we dat u een gestructureerde aanpak ontwikkelt om bedrijven die hun kernactiviteiten zijn kwijtgeraakt door ineffectief management, weer op de rails te krijgen. Wij geloven dat u iets begrijpt van zakelijke relaties dat de meeste leiders volledig over het hoofd zien. »
David boog zich voorover in zijn stoel.
« We hebben onderzocht wat er binnen de organisatie van uw voormalige werkgever is gebeurd, niet om schuldigen aan te wijzen, maar om de interne dynamiek te begrijpen die tot zo’n snelle ineenstorting heeft geleid. Wat we hebben ontdekt is opmerkelijk. »
Hij bracht nog een rapport uit. Dit rapport ging specifiek over het bedrijf van Thaddius.
“Voor uw vertrek kende dit bedrijf een gestage omzetgroei, een sterke klantloyaliteit en solide relaties met zijn leveranciers. Zes maanden na uw vertrek kelderden al deze indicatoren. Maar wat ons echt opviel, was dat de klanten die zich bij uw nieuwe bedrijf aansloten, een hogere tevredenheid en betere resultaten rapporteerden dan voorheen.”
Ik bleef perplex over het doel van deze affaire.
« Dit laat zien dat u niet alleen bestaande relaties in stand hield. U bood een hoger serviceniveau dan deze klanten voorheen ontvingen, zelfs toen u nog onder de structuur van een ander bedrijf opereerde. »
« En wat heeft dit te maken met Meridian Holdings? »
David glimlachte.
« We willen je de bevoegdheid en de middelen geven om voor onze overgenomen bedrijven te doen wat je voor je eigen bedrijven hebt gedaan: echt talent herkennen, authentieke relaties herstellen en een operationele kracht voor de lange termijn creëren die gebaseerd is op competentie, niet op ego of hiërarchie. »
